这些准则的核心是，只有被领导者成功，领导者才能成功。 

    这八项准则是：提升你的团队；让员工拥抱梦想；深入到员工中去；赢取他人的信任；敢于做困难决策；积极推进业务和员工行动；做勇于承担风险和学习的表率；懂得欢庆。本文首先推出前四项准则。

    有一天，你成了领导。

    星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后，星期二，你也进入了管理层。你成了一名老板。

    突然间，感觉一切都不同——因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。

    在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

    当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

    毫无疑问，有很多途径可以成为一名领导。现实生活中有许多不同的例子，比如赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)，这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；又如比尔·盖茨，微软公司那位温和的开创——由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。

    所有的领导者，每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。

    如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

    在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句“自相矛盾”的话。实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。

    很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”

    我的答案是：“欢迎你来当！”

    领导者应该做些什么

    准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

    准则二：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

    准则三：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

    准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

    准则五：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

    准则六：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

    准则七：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

    准则八：欢庆。

    请看，任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题--如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。

    领导力就是处理好每天的平衡调度问题。

    以上述的第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事。

    或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威。而另一条却说，你需要承认自己的错误，拥抱敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。

    是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。

    但这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导的时候，你无论如何都不可能达到尽善尽美，而只能争取做得更好。

    你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中。

    办法如下：

    准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

    通常来说，那些拥有最好的球员的球队会赢得最终的胜利。这也就是为什么，作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。

    ·你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。

    ·你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。

    ·最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。

    很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。

    员工的成长应当是每天都要关注的事情，包含在日常工作中的方方面面。

    例如预算讨论会，那是一个理想的关注员工表现的时机。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的反馈，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。

    在你的工作中，随时随地都有促进员工成长的机会。

    用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。

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